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文｜尺度观
当下来看，如果菜鸟想要更大的发展，就必须主动站在阿里之外，这种“之外”不仅包括战略思考，更是企业自身的发展本身，即在阿里的电商优势之外，找到阿里无法给予的增量，和在阿里内部很难推进、与既有板块冲突的业务方向，走出自己的路径。路径。
关于菜鸟，马云曾有一个说法，称其是“商业生涯的后一次冒险”。在这个说法前后，正值快递大战正酣，另一家电商平台，京东则是在持续加码自身的物流仓配设施。
10年过去，如今菜鸟上市消息频频传出。在阿里实现“1+6+N”的组织调整后，菜鸟和阿里云被坊间认为是能先敲开港交所大门的两个排头兵，其中前者尤甚。
这种“尤甚”也更在菜鸟向外界传出的一个个信号里。比如菜鸟营收如今已经升至阿里财报数字总收入的7%，排在前面的是老大哥中国商业（淘宝天猫，占比69%）和亲自带队的云业务（占比8%）。
再比如，在2023财年第三季度（自然年2022年第四季度），在抵消跨分部交易前，菜鸟营收同比增长17%至230.23亿元，其中72%来自外部客户。
同时，这种例证也更来自菜鸟物流在独角兽上的认证。在胡润研究院发布的《2023全球独角兽榜》中，菜鸟物流以第10位的排名入选榜单，其估值为1850亿人民币。
在过去的很多年时间里，关于菜鸟物流，大众的印象并不是特别清晰，这种不清晰来自于其没有单独自营的配送体系，如顺丰、京东，基于三通一达的不够有边界感的整合，以及和阿里电商的糅合。
即使从现在来看，这种问题依旧存在。从菜鸟物流向外展示的能力框架和信号声音能感知到的是，菜鸟的核心更大价值依旧在阿里电商侧的粘连和配套，这是菜鸟物流开始创建的初衷，也是包括京东物流在内的物流业务核心流淌的血液。
但在即将进入上市的如今，乃至上市之后，菜鸟必须思考的一个命题是“独立”。这种独立代表的不是单独从架构层面“6”上的自治，更核心的环节是要努力稀释阿里电商给其带来的电商血液和影响，真正从“阿里的菜鸟物流”，成为“菜鸟物流”。
只有这样，菜鸟物流才能摆脱固有的估值区间，走出自己独立的业务模型。在新的业务模型里，能看到更大的想象力，比如末端更紧的直营配送，再比如“供应链+云+金融”的新式打法，真正从上部战略、下部小触点进行支点重构。
如果说，上市之前，菜鸟十多年是通过阿里的电商加持来构建自身的估值叙事，那么在上市之后，菜鸟应该尝试要做的是思考如何在“阿里”和“电商”之外，重新架起一个新的支点。在阿里之外，找到一个更大的故事。
菜鸟，要做的不只是阿里的菜鸟，更要成为一个独立的菜鸟。
上市菜鸟，阿里的菜鸟
菜鸟，依然在阿里的边界内。
从阿里的业务边界来看，拆分后的6大事业部是其业务模型的6个关键词，也是对其过去业务的总结和梳理，即阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、国际数字商业、菜鸟、大文娱。在其中，电商依旧是其核心龙头产品。
对菜鸟而言，其中的两个关键词“淘宝天猫商业”和“国际数字商业”也正是菜鸟的另一个侧写。或者，从某种层面来说，这两者是菜鸟如今产品和业务模型所在的70%边界。
菜鸟定位技术科技，旨在用轻模式来解决淘宝的电商平台体验问题，在此之外，京东已经基于物流的模式验证了其可以反哺电商业务的效能。不过，和京东不同的是，淘宝的初衷是用小的力量实现同样的效果，通过整合、集成进而解决平台电商配送问题。
这种模式是把双刃剑。好处在于，其确实可以通过资本的力量合纵连横，基于三通一达迅速搭建起电商配送体系，不需要像京东那样大费周章地重投入以致给财报负反馈；但问题也同样在于，正是因为非直营，非重模式，导致菜鸟在过去走了很多弯路，解决了菜鸟成立时需要菜鸟解决的问题，但后续伴随着电商模式的进化和消费者体验的提高，菜鸟不太具备电商上的进化力，被市场诟病。
实际上，菜鸟意识到了这个问题。这也是现在菜鸟被外界冠以“越来越重”的标签的原因，不论是其对几大物流的投资比例加持，还是是其在国内和海外自配仓的建立，都是菜鸟在补足自身“解决问题”能力和“进化力”的例证。
但这个方面向好背后，菜鸟依旧不够圆满。
回到前文提到的阿里的“1+6+N”，如果说淘宝天猫商业、本地生活、国际数字商业、大文娱都是阿里内部TO C的业务，阿里云是阿里如今面向B端市场的业务。那么菜鸟的定位是什么？
从物流企业的属性来看，菜鸟的定位，或者说想象力，更应该在物流产业之中，而物流本质解决的是供应链的问题，是产业中节点的连接问题（不是纯电商平台的发散问题），归属于TO B，这也是目前京东物流联合京东科技在不断强化的点；但就如今的现实来看，菜鸟的定位和基础设施，更多的仅是围绕阿里布局，这种布局在国内/国际电商（整合三通一达），在本地生活（菜鸟驿站）。
也就是，菜鸟如今的想象力仍然70%在阿里之中，而非在物流或者供应链。这种强电商依附属性导致的是菜鸟很难走出自己的企业独立性，在业务上，在营收上，在企业想象力上。
根据数据显示，在去年前两个季度里，菜鸟营收255亿元，超过中通、韵达等。但不过这几家快递公司期间都实现了盈利，菜鸟则在这六个月有14.72亿元的经营亏损。此外，伴随着抖音和拼多多物流体系的建立，菜鸟能吃下的电商份额已然不多。
可以说，如今菜鸟自身的业务和产品想象力都需要“阿里之外”的思考。
TO B、TO C的短板
关于菜鸟，需要看的到它正在努力成长为一个解决更多问题的物流企业，这些问题不仅在对阿里电商体系/本地生活体系的更高质量的满足，也更在菜鸟自身的固化模式——物流/供应链单纯具备科技能力是不足以解决真实场景的问题，具备一定程度的“重模式”是更优解。
也可以说，菜鸟通过近几年，尤其是近两年的努力，基于菜鸟驿站和海外仓等线下的布局，已经在一定程度上解决了自身的固有定位问题，在阿里内部拿到更大的配送体系内的话语权，在市场外部，也已经证明了自身具备优质整合的能力。
但客观来看，这些还不够。菜鸟，需要的是更全方面的自证。就如今来看，菜鸟存在两方面的短板，一个在TO C，一个在TO B。
在TO C层面的问题，其中之一比如如今被消费者诟病菜鸟驿站的配送问题。诚然，能看到菜鸟如今在不断优化末端配送体系，包括让消费者自行选择是否上门，以及可以实现夜间达等等，但中间存在的是服务的偶然性。
比如对部分菜鸟驿站而言，其根本不会进行上门配送，再比如对于不少消费者而言，其对菜鸟驿站的认知并不是菜鸟本身，而是“驿站”，以及对于三通一达的配送人员，菜鸟由于管理不够集中很难保证服务质量，对标京东、顺丰。
菜鸟驿站存在的问题正是菜鸟在C端业务的一个缩影。从本质来看，菜鸟目前依然存在“整合”的原生问题，即由于“物流整合”导致末端配送的不专业，无法做到如臂使指，进行战略动作当日达、上门配送等的完全执行。
同时，菜鸟驿站本身场景层面的定位是什么？就同城零售而言，其线下广泛的分布意味着其具备极大的触点价值，但由于阿里在同城零售侧失利，使得菜鸟驿站失去了这块想象力，如果美团拥有这样的工具或者菜鸟驿站为面向市场开放姿态，结果必然不同。
即从TO C来看，菜鸟本身存在的问题一方面在于其固有的能快速服务阿里的整合模型的反噬依旧没有彻底解决，另一方面则是在其业务想象力与阿里的业务存在强相关，不具备自身在C端市场的独立性，错过机会。
TO C之外，TO B也更是一个需要解决的点。
如今，不论是阿里、腾讯，还是京东、美团，各个互联网巨头都在进行B端产业侧的布局，对阿里而言，在阿里云之外，菜鸟也更应该是一个武器，如果说阿里云更多的布局在资源层和PaaS层，那么菜鸟在产业端的更大战略点则恰是在供应链侧，两者相辅相成某种层面可以强过“京东物流+京东云”的组合。
但在菜鸟身上，这点并没有看到。
即不论是菜鸟和阿里云的联动，还是菜鸟自身在产业供应链端的布局，动作都不够重度且频繁，这种不够频繁的原因一方面在于菜鸟的强电商属性，另一方面在于阿里体系内有太多具备原生属性的电商TO B业务，这和菜鸟做的事情存在高度融合，比如1688，再比如天猫淘宝自身做的产业带。
而这些，在京东内部尽管有类似问题（电商TO B的独立性和集团TO B业务的配合），但由于京东物流的权重较高，形成了某种协同的方式。但在阿里体系内，菜鸟并没有，或者说也较少参与到这些TO B的场景中。
这也是未来菜鸟应该，并且放大自身想象力的另一个重要点。作为供应链或者物流端企业，其天然就具备服务产业的能力，这些能力终会转化为菜鸟的厚度和重度。
TO C和TO B，在阿里之外，菜鸟都可以有更大的想象力。
菜鸟的未来，在阿里之外
该怎么理解菜鸟？
理解菜鸟，阿里电商是必谈的对象。在过去的多年时间里，菜鸟恰是基于阿里电商板块的业务增量终才构建起如今强大的科技能力和偏实体的模式，可以说，菜鸟的成长营养，在阿里内部。
但就当下来看，如果菜鸟想要更大的发展，就必须主动站在阿里之外，这种“之外”不仅包括战略思考，更是企业自身的发展本身，即在阿里的电商优势之外，找到阿里无法给予的增量，和在阿里内部很难推进、与既有板块冲突的业务方向，走出自己的路径。
这些方向对菜鸟而言不难寻找，比如供应链，比如产业带，比如与阿里云的深度融合和绑定，比如海外电商的除了速卖通之外的其余板块摸索。
不论在阿里的体系，还是腾讯的体系，抑或是京东的体系，基于强大的某种特定流量，企业很容易做时间的朋友，同时伴随着前者主营业务的增强享受时间的复利，终业务独立，顺理成章成为独角兽。
但这种独角兽的健康度可以预见，过去几年不论是菜鸟，还是阿里云，抑或是腾讯云等都在一直解决这些原生问题（近几年互联网云在市场的碰壁恰是问题的写真）。
在其中，菜鸟尤为特殊，如果作为一个独立的物流/供应链企业，它需要补的课和云业务相比，不单纯在B端，也更在C端，中间有产品，有战略，也更有真实世界的服务和新合作集成模式。
而这些，都需要菜鸟首先把自己放置在“阿里之外”，在更大更真实的市场中完成思考。从这个角度来看，不论是阿里的“1+6+N”，还是菜鸟的上市，恰都在成就“一个独立体的菜鸟”。